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谷歌、BAT 等牛逼企业,如何用心理学调动员工积极性?

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激励是管理的核心。如何调动组织成员工作的积极性,激发他们工作的主动性和创造性,以提高组织的效率。需要企业管理者动用各类技巧,特别是要学习心理学。

“你可以买到一个人的时间,你可以雇到一个人到指定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。——美国学者弗朗西斯”

没有体验过什么叫做饥饿的人

花样繁多的一日三餐、享用不尽的零食饮品、无比人性的办公环境、任你布置的工作空间、自己做主的弹性时间……这些描述已经成为了Google、Facebook、BAT这类互联网行业崛起的大公司标配。

许多年轻职业人也将进入这样的企业作为了一种理想的追求,似乎只有在这样的组织当中才能体会职业生涯的巅峰状态,才能找到人生与事业的最终归属。

然而,这些对于整个行业都在起着引领作用的标杆企业,能够在所处领域里处于人才发展链的最顶端,真正依靠的仅仅就是前面这些诱人的描述吗?

若是如此,那这些很牛的企业肯定不会留在今天,肯定早在创业之初就消失在简陋的车库、群组写字楼或自家的客厅里面了……

"80 后 " 渐渐成为了组织的中流砥柱,"90后 " 也开始在职场当中崭露头角,当 " 没有体验过什么叫作饥饿 "的这群人作为企业组织竞相争取和开发的核心人力资源的时候,真正吸引和留住他们,并且让他们保持工作积极性的,已经不再是纯粹的薪酬和职权了。

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如何化解员工的 " 生涯迷茫 "?

如果组织当中出现了员工积极性低的情况,往往会有两种情况一起表现出来—— " 职业倦怠 " 和 " 生涯迷茫 " 。

职业倦怠

所谓 " 职业倦怠 ",指的是一个人长期从事某种职业,在日复一日重复机械的作业中,渐渐会产生一种疲惫、困乏,甚至厌倦的心理,在工作中难以提起兴致,打不起精神,只是依仗着一种惯性来继续当下的工作。

生涯迷茫

生涯迷茫是一种更加泛化和影响未来的倦怠状态,不仅仅是对于现在的工作缺乏兴趣,更严重的是对于未来的发展都失去了信心和动力。

从心理与生涯的角度来讲,员工之所以会出现这两种情况而降低了工作积极性,非常核心的原因是自己在所处的工作岗位或者企业组织当中没有能够做到个人生涯愿景与组织发展愿景的相互匹配。

个人生涯愿景,简而言之就是 " 我要成为一个什么样的人 ”。

它的来源主要有两种形式,一是随着自己的生涯发展慢慢被探寻清楚,比如说通过家庭影响、名人传记、教育教学、社会交往、实习兼职等过程慢慢确定自己的愿景,并且会基于该愿景主动寻找能够与之匹配的组织加盟其中,或者通过自主创业而最终实现。

第二种形式,则是作为职业人个人并没有特别明晰的个人愿景,但是比较认同并愿意接纳某个个人或者组织的既有愿景,自然也会仅仅跟随或者加盟其中从而获得自我实现。

无论是 Google 的 " 满足人们对知识的渴望 ",苹果的 " 让每人拥有一台计算机 ",还是 Facebook 的 "XXX",其创始人以及组织都有着明细的使命、责任和愿景,并且通过内部的分享和管理通道,将这些非常 " 高大上 ",并且看上去有点 " 无法触及 " 的愿景逐步落实到每一个管理者和职业人的具体工作当中。

正是有着这些不断被提及,并且让大家在每写一段新的代码、每发布一个新的版本都意识到自己正在促使整个企业离愿景更进一步,自己离 " 我要成为一个什么样的人 " 更进一步,才会有那么多行业精英愿意努力工作。

虽然他们忙起来的时候根本没有心思饱食一日三餐、享受休闲饮食、留意办公环境,而所谓的弹性工时也只意味着晚上九点之后还在与同事一起加班。

当然,这些精英往往一直处在这种 " 忙起来 " 的日子里。

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如何培养员工的 " 成人型自我 "?

流传于互联网上的描述,往往会给吃瓜群众们造成一种假象——牛叉的大企业每个人都很自由自在,想吃什么吃什么,想干什么干什么,想聊什么聊什么……

如果一个人对于大企业真是抱着这样的期待,那还真不建议他去应聘。这类应聘者,要不就会因为条件不符而在中途就被 pass 掉;要不就是能力确实很强而拿到 offer,但也会在入职实际工作一段时间之后因为心理落差而选择离开。

之所以产生这种 " 误会 ",其实就是因为没有分清 " 培养自主 " 和 " 放纵自由 " 的区别。

培养自主

从心理学的角度来说就是扮演一种 "成人型自我" 的角色,能够承担责任、辨别是非、管理自我、协调他人。

具备这种特质的人,一且当组织将工作目标分配下来的时候,他们会主动的盘点资源、运用资源,努力达成目标,并且在遇到失败和挫折之后快速恢复理性,继续朝着目标的实现努力。

放纵自由

从心理学的角度来说是扮演一种 "自由型儿童" 的角色。

这种角色的扮演如果过于强盛,就会像家庭当中被溺爱的熊孩子——虽然处在组织当中却不听规则,一味地由着自己的性子来,缺乏责任心和时间意识,自己的情绪无论好坏都会不分场合的表达出来。

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事实上,"80 后 " 及 "90 后 " 群体的典型特点就是体内的 " 自由型儿童 " 处在比较高的状态。

因此对于一些用惯了通过金钱(薪酬与福利)和权力(官阶与资历)的企业组织来说,对于这些职业人进行管理简直就是一场噩梦——

他们不缺钱,而且你一个月发给他们的钱可能都不够用来养车的;他们不服管,你今天朝他们拍桌子,他们明天就能消失不见,辞职报告都不带打的……

为什么在其他的企业都被视为 " 问题人群 " 的职业人,到了那些行业领先大企业反而一个个成为了职业精英?

除了企业本身的名牌效应促使其吸引来的应聘者就很优秀外,很重要的就是这些企业就是通过促使员工更多的去扮演 " 成人型自我 ",自然而然的就会更少的去表现 " 自由型儿童 " 的角色。

具体来说,如果保证了前面提到的企业愿景与团队目标、个人行为的联结,并且基于扁平化的管理架构和资源支持下的充分授权,那么采取项目负责制或者任务负责制,也就意味着从中基层管理者到每一名员工,都是在被鼓励扮演 " 成人型自我 " 的角色。

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如何降低员工的犯错率?

人在职场,总是要犯错的。

对于体内 " 自由型儿童 " 本来就高的职业人来说,犯错的频率和程度确实会更高。举例来说,迟到和拖延,就是 " 自由型儿童 " 这种内在状态的典型表现。

我们不妨拿迟到这个现象来做个对比。

对于传统的管理模式,应对员工迟到的方法有哪些呢?首先应该是领导谈(批)话(评),然后就是扣奖金,最后就是 " 你到底还想不想干了?再迟到你就别来上班了 " 之类的威胁……
前面其实已经提到了,现在的职业人越来越不吃这一套了。

这种一罚了之的管理方式的作用机制就是 " 通过惩罚来减少当事人的错误行为 ",之所以在过去这种管理方式比较好用,是因为生存等方面的压力,让职业人和雇主之间有着较强的联结,这在心理学当中称作共生关系。

现而今,因为职业人对于雇主没有那么强的共生关系了,因此使用惩罚之后最常见的情况就是员工主动切断这种共生关系,直接把老板炒掉——这在上一代人的雇佣关系以及现在那些有 " 编制 " 的工作类型上还是不太被认同的做法。

对于员工迟到就进行惩罚的传统的管理模式,其实就是大名鼎鼎的 KPI( Key Performance Indicator)模式,而这种原本被人力资源部门奉为经典的绩效管理方法却慢慢按上了 " 管杀不管埋 " 嫌疑。

取而代之的,则是由 Intel 发明,被 Google、Facebook、Uber、Twitter 等企业所采纳的OKR(Objectives and Key Results)目标与关键成果法。表面上看,这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,事实上却是体现的鼓励成长的领导者态度。

如果依然用前面提到的员工迟到的情况做为例子,秉持该态度的领导者更加关注的,其实是该员工在一周当中没有迟到的那几天。然后,在跟员工沟通迟到话题的时候,会主动表达这样的好奇:

" 这周你迟到了两天,我想你出现这个情况肯定有一些不可抗拒的原因,但是我更想了解的是你这这周当中更多的日子是按时到岗了,那几天你是怎么做的呢?能不能分享一下…… "

降低错误的行为,并不一定能够促进个人的成长以及组织的发展,因为正确不一定有效;但是对于确实有效的行为进行鼓励,自然就可以产生促进作用了。

这种视角的转变在心理学当中其实就是从 " 纠结于问题 " 到 " 聚焦于发展 "。

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无论是企业愿景的宣贯,培养自主的意识,还是鼓励成长的视角,都是要求企业组织的创始人或掌门人从自身做起,为员工营造一种积极、正向的文化氛围。

当一个企业从创始人,到高层管理者,再到部门领导者,都在努力实现促成这样的文化氛围的时候,前面所讲的那些抓人眼球的关于食堂、休息区、办公场所、工作制度等描述,其实都仅仅是水到渠成的副产品。

相反的,如果没有从心理层面转换观念,只是在这些外部细节上下功夫,也就只会养活一群 " 办公室啃老族 ",基本上就只能等着创始人和投资人被坐吃山空了。

在 " 如何调动员工积极性的 " 目标上,究竟是 " 他山之石可以攻玉 ",还是 " 邯郸学步 "" 东施效颦 ",就看企业的管理者们有没有从内而外来一次变革的意愿了。

幸运的是,心理学当中已经有了完善的理论、工具和技术,帮助管理者们更加安全和稳健的完成这样一次从内在认知、到外在行为,再到关系模式的二次创业!

这是你的菜吗?

来,聊聊你对本文的看法吧~~
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